GRUNDLAGEN DES KONZERNS

Steuerungssystem
 

Die MLP Gruppe verfügt über umfangreiche Planungs- und Steuerungssysteme. Ausgehend von unserer Strategie und den Einschätzungen zu zukünftigen externen Rahmenbedingungen erarbeiten wir im strategischen und operativen Planungsprozess Zielvorgaben für die wesentlichen Steuerungskennzahlen. Im Rahmen der laufenden Controllingprozesse werden Abweichungen gegenüber unseren Zielen transparent. Aus den Entwicklungen leiten wir Konsequenzen für unsere Unternehmenssteuerung ab. Zudem beobachten wir laufend die Entwicklung des Markt- und Wettbewerbsumfelds.

Unternehmenssteuerung 

EBIT und Umsatz als Spitzenkennziffern

Der Vorstand der MLP AG beurteilt die Performance der Geschäftssegmente und entscheidet auf dieser Basis über die Ressourcenallokation. Das Ergebnis der betrieblichen Geschäftstätigkeit (EBIT; Earnings before interest and taxes) und die Gesamterlöse (Umsatz) stellen als Maßgrößen für die Geschäftsentwicklung in den einzelnen Geschäftssegmenten die zentralen Steuerungsgrößen bei MLP dar. Daneben informiert sich der Vorstand regelmäßig über die gesamtwirtschaftlichen, politischen und rechtlich relevanten Faktoren mit Einfluss auf die Entwicklung in den einzelnen Beratungsfeldern. Die Analyse der Beratungsfelder Altersvorsorge, Vermögensmanagement, Krankenversicherung, Sachversicherung, Finanzierung und Immobilienvermittlung erfolgt mit dem Ziel, die Performance dieser Beratungsfelder in der Vergangenheit zu erklären, Änderungen im Umfeld zu antizipieren und gezielt Einfluss auf die künftige Entwicklung zu nehmen. Dem umfassenden Beratungsansatz von MLP entsprechend, der die Vorstellungen und den Bedarf des Kunden in den Mittelpunkt stellt, steuert der Vorstand den Konzern aber nicht auf Basis des Deckungsbeitrags der einzelnen Beratungsfelder.

Die folgende Übersicht verdeutlicht, welche wichtigsten Beratungsfelder zur Entwicklung der Erlöse in den jeweiligen Geschäftssegmenten beitragen.

Um eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes und einen Ausbau unserer Marktposition zu erreichen, sind ein profitables Wachstum und eine nachhaltige Ergebnisentwicklung notwendig.

Weitere wichtige Kennziffern – neben den bedeutsamsten Leistungsindikatoren EBIT und Umsatz – sind die Verwaltungskosten (definiert als Personalaufwand, sonstige betriebliche Aufwendungen sowie planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen), die Eigenkapital-Rendite, das betreute Vermögen, das vermittelte Neugeschäft in der Altersvorsorge, der Vertragsbestand in der Sachversicherung sowie die Anzahl und Fluktuation der Kundenberater.

Ziel unserer Unternehmenssteuerung ist es, dass alle Mitarbeiter und Berater die strategischen Ziele von MLP aktiv unterstützen und sich dem Leistungsversprechen verpflichten. Unser etabliertes, zentrales, strategisches Steuerungsinstrument ist die sogenannte Integrierte Strategische Agenda (ISA). Auf diesem Wege werden die Konzernziele auf alle Konzern-Unternehmen und auf die wesentlichen Bereiche heruntergebrochen, sodass jede Unternehmenseinheit ihren Beitrag zur Zielerreichung kennt. So ist eine durchgängige Einbeziehung aller Organisationseinheiten ebenso sichergestellt wie die Einbindung in den Planungs- und Steuerungsprozess. Die ISA eröffnet allen Unternehmensbereichen die Gelegenheit, sich umfangreich in die Zielplanung einzubringen. Dies fördert die Eigenmotivation aller Beteiligten und erhöht die Planungsqualität im Unternehmen. Am Ende des fest vorgeschriebenen, konzernweit verbindlichen ISA-Prozesses wird der Zielerreichungsgrad jeder Einheit über unsere etablierten Planungs- und Reportingprozesse nachgehalten. Für den Vorstand sichert die ISA eine hohe Transparenz des Wertschöpfungsprozesses.

Risikomanagement: wichtiger Bestandteil der Steuerung

Das Risikomanagement ist bei MLP fest in der Unternehmenssteuerung verankert. Die Vorstände und die Geschäftsführer der Konzernunternehmen sowie die Bereichsleiter sind dafür verantwortlich, Risiken schnellstmöglich zu erkennen und einzuordnen. Da die ISA-Verantwortlichen zugleich auch Risiko- und Kostenverantwortung haben, erreichen wir somit eine sinnvolle Verknüpfung zwischen Risikomanagement und Controlling. Weitere Informationen zum Risikomanagement sind im Kapitel „Risikobericht“ zusammengefasst.
   

Kennzahlen und Frühindikatoren der Unternehmenssteuerung

Um unseren Geschäftserfolg bewerten zu können, nutzen wir regelmäßig Simulationsrechnungen. Wichtige Frühindikatoren sind unter anderem das betreute Vermögen, das die Entwicklung im Vermögensmanagement widerspiegelt, und das vermittelte Neugeschäft im Bereich Altersvorsorge. Denn diese beiden Bereiche tragen einen bedeutenden Teil zu den Provisionserlösen bei.

Beraterfluktuation niedrig halten

Unser Ziel ist es, nicht nur die besten Berater der Branche für unser Geschäftsmodell zu gewinnen, sondern diese auch langfristig zu binden. Deshalb überwachen wir kontinuierlich die Fluktuation. Wir streben eine jährliche Fluktuationsrate von rund 10 %  bei unseren selbstständigen Beratern an.

Weitere Informationen lesen Sie in den Kapiteln „Geschäftsverlauf“ und „Voraussichtliche Geschäftsentwicklung“.