RISIKO- UND CHANCENBERICHT

Risikobericht
 

Risikomanagementsystem

Unter Risikomanagement versteht MLP den Einsatz eines umfassenden Instrumentariums für den Umgang mit Risiken gemäß der durch den Vorstand festgelegten Strategie sowie des Risikotragfähigkeitsprozesses. Risiken sollen im Rahmen der internen Kontrollverfahren und aufgrund der damit verbundenen Ertragschancen und Wachstumspotenziale bewusst und kontrolliert eingegangen werden.

Wesentliche Bestandteile des konzern- bzw. gruppenweiten Risikomanagementsystems bilden dabei die Aufbau- und Ablauforganisation, Risikosteuerungs- und -controllingprozesse sowie die besonderen Funktionen Risikocontrolling, Compliance und Interne Revision.

Gruppenweites Risikomanagement

Im Rahmen des Risikomanagements werden nachfolgende Gesellschaften in das gruppenweite Risikomanagement einbezogen (Konsolidierungskreis nach § 25a KWG – „MaRisk-Konsolidierungskreis“ nachfolgend als wesentliche Gesellschaften bezeichnet):

• MLP SE, Wiesloch
• MLP Banking AG, Wiesloch
• MLP Finanzberatung SE, Wiesloch
• MLPdialog GmbH, Wiesloch
• FERI AG, Bad Homburg v. d. Höhe
• FERI Trust GmbH, Bad Homburg v. d. Höhe
• FERI Trust (Luxembourg) S.A., Luxemburg
• DOMCURA AG, Kiel
• NORDVERS GmbH, Kiel

Im Sinne des § 25a Abs. 3 KWG i. V. m. AT 4.5 MaRisk hat der Vorstand der MLP Banking AG, die als Einlagenkreditinstitut übergeordnetes Institut der MLP Finanzholding-Gruppe (MLP FHG) gemäß Artikel 11 CRR ist, eine angemessene Steuerung und Überwachung der wesentlichen Risiken auf Gruppenebene durch entsprechende Verfahren sichergestellt. Dies umfasst insbesondere

• die Festlegung gruppenweiter Strategien,
• die Sicherstellung der Risikotragfähigkeit in der Gruppe,
• die Einrichtung aufbau- und ablauforganisatorischer Regelungen für die Gruppe,
• die Implementierung gruppenweiter Risikosteuerungs- und -controllingprozesse
  sowie
• die Einrichtung einer gruppenweit tätigen Innenrevision.

Zudem verschafft sich die MLP Banking AG als übergeordnetes Unternehmen der MLP FHG zur Beurteilung der Risiken der Gruppe regelmäßig und anlassbezogen im Rahmen des Strategieprozesses und der Risikoinventur einen Überblick über die Risiken. In Abhängigkeit von den in den einzelnen Unternehmen identifizierten Risiken und deren Ausprägung wird der „MaRisk-Konsolidierungskreis“ gebildet, der die Reichweite des gruppenweiten Risikomanagements definiert. Hier werden grundsätzlich alle vom übergeordneten Unternehmen als wesentlich identifizierten Risiken der Gruppe berücksichtigt. Unter Berücksichtigung von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt sowie den im Einzelfall unterschiedlich zu würdigenden gesellschaftsrechtlichen Möglichkeiten sind gruppenweite Regelungen zur Ausgestaltung des gruppenweiten Risikomanagements der MLP FHG definiert.

Risikogrundsätze

Der Vorstand des übergeordneten Unternehmens legt die Geschäftsstrategie sowie eine dazu konsistente Risikostrategie für die MLP FHG fest. Aus der Risikostrategie geht die gruppenweite Risikobereitschaft unter Beachtung der Risikotragfähigkeit hervor. Sie definiert auch die Rahmenbedingungen für das Risikomanagement in der MLP FHG. Die Risikobereitschaft wird dabei regelmäßig überprüft und gegebenenfalls angepasst.

Die nachfolgenden in Konsistenz zur Geschäftsstrategie stehenden Grundsätze beschreiben die zentralen Rahmenbedingungen für das Risikomanagement der MLP FHG:

Der Vorstand bzw. die Geschäftsführer sind für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und deren Weiterentwicklung verantwortlich:

Der Vorstand bzw. die Geschäftsführer sind, unabhängig von ergänzenden internen Zuständigkeitsregelungen, für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und deren Weiterentwicklung im Unternehmen verantwortlich. Sie haben die erforderlichen Maßnahmen für die Ausarbeitung der Vorgaben zu ergreifen, sofern nicht das Aufsichtsorgan entscheidet. Diese Verantwortung umfasst die Festlegung angemessener Strategien und die Einrichtung angemessener interner Kontrollverfahren und somit die Verantwortung für alle wesentlichen Elemente der Risikostrategie. Die Verantwortung für die Festlegung der Geschäfts- und Risikostrategie kann nicht delegiert werden. In der Verantwortung des Vorstands bzw. der Geschäftsführer liegen die Umsetzung der Strategie und die damit verbundene Beurteilung der Risiken sowie die Ergreifung und Überwachung von erforderlichen Maßnahmen zur Begrenzung dieser Risiken. Hierzu zählen auch die Entwicklung, Förderung und Integration einer angemessenen Risikokultur. Darüber hinaus fasst der Vorstand regelmäßig eine Erklärung zur Angemessenheit der Risikomanagementverfahren.

Der Vorstand bzw. die Geschäftsführer tragen die Verantwortung für die Risikostrategie:

Der Vorstand des übergeordneten Unternehmens legt die Risikostrategie für die MLP FHG fest. Die Risikostrategie spiegelt die Risikobereitschaft bzw. den „Risikoappetit” angesichts der angestrebten Höhe des Risiko-/Ertrags-Verhältnisses wider. Der Vorstand des übergeordneten Unternehmens und die Vorstände bzw. Geschäftsführer der nachgeordneten Unternehmen stellen sicher, dass ein alle wesentliche Risikoarten umfassender Ansatz in den Unternehmen integriert ist und geeignete Schritte zur Umsetzung der Risikostrategie unternommen werden.

MLP fördert ein starkes Risikobewusstsein und eine ausgeprägte Risikokultur:

Eine angemessene Risikokultur ist entscheidend für ein wirksames Risikomanagement. MLP versteht unter Risikokultur die Art und Weise, wie Mitarbeiter im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Risiken umgehen. Unsere Risikokultur fördert die Identifizierung und den bewussten Umgang mit Risiken und stellt sicher, dass Entscheidungsprozesse zu Ergebnissen führen, die auch unter Risikogesichtspunkten ausgewogen sind. Kennzeichnend für unsere Risikokultur ist dabei das klare Bekenntnis des Vorstandes zu risikoangemessenem Verhalten, die strikte Beachtung des durch den Vorstand kommunizierten Risikoappetits durch alle Mitarbeiter und die Ermöglichung und Förderung eines transparenten und offenen Dialogs innerhalb der Gruppe zu risikorelevanten Fragen. Ein starkes, alle Bereiche umfassendes Risikobewusstsein über den eigenen Zuständigkeitsbereich hinaus und eine entsprechende Risikokultur werden durch adäquate Organisations- und Anreizstrukturen gefördert. Die Angemessenheit des Risikomanagement- und -controllingsystems wird laufend überprüft, gegebenenfalls erforderliche Anpassungen werden zeitnah durchgeführt. Adäquate Qualitätsstandards sind etabliert und werden einer laufenden Überprüfung unterzogen.

MLP verfolgt eine umfassende Risikokommunikation inkl. Risikoberichterstattung:

Erkannte Risiken werden offen und uneingeschränkt an die betreffenden Führungsebenen berichtet. Der Vorstand bzw. die Geschäftsführer werden umfassend und rechtzeitig (falls erforderlich ad hoc) über das Risikoprofil der in der MLP FHG relevanten Risiken sowie über Gewinne und Verluste informiert. Der Aufsichtsrat erhält die für die Erfüllung seiner gesetzlichen Verpflichtungen erforderlichen Informationen. Die interne Risikokommunikation und -berichterstattung wird durch umfassende, externe Veröffentlichungen ergänzt, um den Interessen der Aktionäre des Konzerns und des Kapitalmarkts angemessen zu entsprechen und den aufsichtsrechtlichen Anforderungen zu genügen.

Zielsetzung

Unternehmerisches Handeln ist untrennbar mit der Übernahme von Risiken verbunden. Risiko bedeutet für die MLP FHG die Gefahr möglicher Verluste oder entgangener Gewinne. Diese Gefahr kann durch interne oder externe Faktoren ausgelöst werden. Da es nicht möglich sein wird, alle Risiken zu eliminieren, muss ein der Renditeerwartung angemessenes Risiko angestrebt werden. Risiken sollen dabei so früh wie möglich identifiziert werden, um schnell und in angemessenem Umfang darauf reagieren zu können.

Mit Hilfe und auf Grundlage des gruppenweiten Risi¬komanagements von MLP wird die Identifizierung, Beurteilung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation der wesentlichen Risiken gewährleistet. Das Risikomanagement ist dabei wesentlicher Bestandteil des wertorientierten Führungs- und Planungssystems in der MLP FHG. Darüber hinaus soll die in der Gruppe verankerte Risikokultur nachhaltig gestärkt und eine bereichsübergreifende Kommunikation risikorelevanter Sachverhalte stetig gefördert werden.

Risikokapital- und Liquiditätsmanagement und Stresstests

Risikokapitalmanagement – Risikotragfähigkeit

Das Risikokapitalmanagement ist ein integraler Bestandteil der Gruppensteuerung in der MLP FHG. Dass die Risikonahme jederzeit im Einklang mit der Kapitalausstattung steht, wird durch die aktive Steuerung der ökonomischen Kapitaladäquanz unter Beachtung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen sichergestellt.

Risiken werden nur innerhalb von aus Risikotragfähigkeitsgesichtspunkten abgeleiteten Limiten übernommen, um unter Berücksichtigung von Risiko-/Ertrags-Aspekten angemessene Renditen zu erzielen. Damit sollen insbesondere Risiken vermieden werden, die die Fortführbarkeit des Geschäftsmodells gefährden könnten.

Der Vorstand legt dabei auf der Grundlage der geschäftspolitischen Ziele die Risikokapitalausstattung fest und steuert das Risikoprofil unter Berücksichtigung der Risikodeckungsmasse. Der Fokus liegt dabei auf den für die MLP FHG wesentlichen Risiken, die mindestens jährlich im Rahmen einer gruppenweiten Risikoinventur (Risikoprofil) identifiziert werden. Das gruppenweite Risikoprofil stellt die Grundlage sowohl für das Risikokapitalmanagement als auch für die Risikosteuerungs- und -controllingprozesse dar.

Im Rahmen der Risikotragfähigkeit werden insbesondere die wesentlichen Risikoarten Adressenausfall-, Marktpreis-, Liquiditäts- und Operationelle Risiken quantifiziert. Die Allgemeinen Geschäftsrisiken und Reputationsrisiken (sonstige Risiken) stellen ebenfalls wesentliche Risikoarten dar, die aber aktuell nicht quantifiziert werden. Unter anderem über zusätzliche Puffer finden diese Eingang in die Risikotragfähigkeitsberechnung.

Neben der Steuerung des ökonomischen Risikokapitals sind die regulatorischen Mindestanforderungen an die Eigenmittelausstattung (regulatorische Kapitaladäquanz gemäß der Capital Requirements
Regulation – CRR) strikt einzuhaltende Nebenbedingungen.

Nach Maßgabe der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht verfolgen wir in unserem internen Prozess zur Sicherstellung der Risikotragfähigkeit primär das Ziel der Fortführung der MLP FHG (Going-Concern-Ansatz) im Normalszenario. Daneben wird aus ökonomischer Sicht der Schutz der Fremdkapitalgeber und Eigentümer im Rahmen des Liquidationsansatzes betrachtet. Dieser findet u. a. im Rahmen von Stressszenarien Anwendung.

Darüber hinaus hat MLP einen Prozess zur Planung des zukünftigen Kapitalbedarfs implementiert. Das Instrument unterstützt MLP bei der Identifizierung und Planung des künftigen Kapitalbedarfs sowie bei der Ergreifung geeigneter Maßnahmen zur Bedarfsdeckung. Dabei ist, anders als bei dem einjährigen Betrachtungszeitraum des Risikotragfähigkeitskonzepts, ein mehrjähriger Zeithorizont zugrunde gelegt. Diese stärker in die Zukunft ausgerichtete Komponente soll das Risikotragfähigkeitskonzept in sinnvoller Weise zur frühzeitigen Identifikation von notwendigen Kapitalmaßnahmen ergänzen.

Aufgrund des dem Bankgeschäft immanenten Risikos allokiert das Segment Banking mit 41,0 % den größten Teil der Risikodeckungsmasse der MLP FHG.

Liquiditätstragfähigkeit

Die Sicherstellung einer angemessenen Liquiditätstragfähigkeit wird vom Gedanken der Erzielung einer angemessenen Risiko-/Ertragsstruktur bei gleichzeitiger Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit der Unternehmen in der MLP FHG geleitet. Konzeption und Einhaltung der Liquiditätstragfähigkeit leiten sich ebenfalls aus der Säule 2 des Basler Accords ab.

Risikokonzentrationen

Unabhängig von der Risikoart können Risikokonzentrationen entstehen. Ursache können neben einseitig ausgerichteten Strukturen hinsichtlich der Schuldner oder der Anlagestruktur auch eine einseitige Fokussierung auf einzelne Produkte (Ertragskonzentrationen) bzw. Risikoarten sein. Mögliche Risikokonzentrationen werden insbesondere im Rahmen der regelmäßig durchzuführenden Stresstests analysiert. MLP verfolgt weiterhin im Kundengeschäft eine klare Geschäftsfokussierung auf die Zielgruppe Akademiker. Die kontinuierliche und fokussierte Weiterentwicklung einzelner Kundengruppen bedingen Konzentrationen in einzelnen Produkten wie beispielsweise Praxisfinanzierungen. In diesem Rahmen werden eine angemessene Diversifikation und Begrenzung angestrebt.

Die Fokussierung auf die Zielgruppe ermöglicht eine attraktive Risiko-Rendite-Relation, insbesondere bei der Berücksichtigung von Cross-Selling-Effekten aus dem ganzheitlichen Beratungsansatz, der die Ertragskonzentrationen der Gruppe reduziert.

Um die Entstehung von Risikokonzentrationen im Eigengeschäft bereits im Vorfeld zu reduzieren, wird eine bestmögliche Diversifikation angestrebt, unter anderem über Mindestratings, die Handelbarkeit der Papiere sowie über Emittenten- und Branchenlimite und eine entsprechende Laufzeitenstruktur. Hierzu sind in den wesentlichen Gesellschaften Kapitalanlagerichtlinien implementiert.

Darüber hinaus werden zur Minimierung des Marktpreis- und Liquiditätsrisikos Bilanzpositionen möglichst fristenkongruent geschlossen.

Operationelle Risiken, die hohe Schäden verursachen können, werden wenn möglich und sofern dies wirtschaftlich unter Risiko- und Chancengesichtspunkten vorteilhaft erscheint, möglichst weitgehend abgesichert.

Die Risikokonzentrationen werden regelmäßig überwacht, in den Stressszenarien berücksichtigt und berichtet.

Stresstests

Zur besonderen Analyse der Auswirkungen außergewöhnlicher, aber plausibel möglicher Ereignisse werden zudem regelmäßig und anlassbezogen Stresstests durchgeführt. Deren potenzielle Auswirkungen werden auch bei der Beurteilung der Risikotragfähigkeit aufgezeigt. So wurden umfangreiche Analysen sowohl auf der Ebene der einzelnen Risikoarten als auch risikoartenübergreifend implementiert. Dabei werden auch die Auswirkungen auf die Vermögens-, Ertrags- und Liquiditätslage sowie möglicher Risikokonzentrationen untersucht.

Organisation

Der Vorstand ist für die Einrichtung eines angemessenen und wirksamen Risikomanagements in der MLP FHG verantwortlich. Vor diesem Hintergrund werden aufbau- und ablauforganisatorische Vorkehrungen getroffen.

Funktionstrennung

Unser Risikomanagement folgt klar definierten Grundsätzen, welche in der gesamten Gruppe verbindlich anzuwenden sind und deren Einhaltung wir fortlaufend überprüfen. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Grundsätze ist eine klare aufbau- und ablauforganisatorische Trennung zwischen den einzelnen Funktionen und Tätigkeiten des Risikomanagements.

Die Aufbau- und Ablauforganisation wird regelmäßig durch die Interne Revision überprüft und beurteilt und an interne und externe Entwicklungen zeitnah angepasst.

Konzern-Risiko-Manager

Der Konzern-Risiko-Manager als Mitglied der Geschäftsleitung ist für die Risikoüberwachungs-  und -steuerungsaktivitäten in der MLP FHG verantwortlich. Er wird fortlaufend über die Risikosituation in der MLP FHG informiert und berichtet diese regelmäßig an den Gesamtvorstand und den Aufsichtsrat.

Risikocontrolling-Funktion

Um gruppenweit Risikothemen frühzeitig und nachhaltig adressieren sowie die Risikosensibilität erhöhen zu können, ist bei MLP eine unabhängige Risikocontrolling-Funktion installiert. Diese ist für die Überwachung und Kommunikation der Risiken zuständig.

Risikosteuerungs- und -controllingprozesse

Die Risikosteuerung in der MLP FHG und deren dezentrale operative Umsetzung in den Geschäftseinheiten erfolgen auf der Grundlage der Risikostrategie. Die für die Risikosteuerung verantwortlichen Einheiten treffen Entscheidungen zur bewussten Akzeptanz, Reduzierung, Übertragung oder Vermeidung von Risiken. Dabei beachten sie die zentral vorgegebenen Rahmenbedingungen.

Insbesondere die Einheit Risikomanagement ist für die Identifikation und Beurteilung von Risiken sowie die Überwachung der Limitierungen verantwortlich. Damit einher geht die Berichterstattung der Risiken an den Vorstand und an die risikosteuernden Geschäftseinheiten. Frühwarnsysteme unterstützen dabei die Überwachung der Risiken, identifizieren potenzielle Probleme im Frühstadium und ermöglichen damit eine zeitnahe Maßnahmenplanung.

Durch entsprechende Richtlinien und eine effektive Überwachung wird zudem sichergestellt, dass die regulatorischen Anforderungen an das Risikomanagement und -controlling von den wesentlichen Gruppengesellschaften der MLP FHG eingehalten werden.

Die bei der MLP FHG eingesetzten Methoden zur Risikobeurteilung orientieren sich an der Praxis der Branche sowie den Empfehlungen der Aufsichten und internationalen Standardsetzern unter Berücksichtigung des Proportionalitätsprinzips. Die mit den Risikomodellen ermittelten Ergebnisse zur Steuerung der Risiken sowie die zugrundeliegenden Messkonzepte unterliegen einer regelmäßigen Überprüfung. Trotz sorgfältiger Modellentwicklung und regelmäßiger Kontrollen können dennoch Konstellationen entstehen, die zu höheren Verlusten führen als durch die Risikomodelle prognostiziert.

Controlling überwacht Ergebnisentwicklung

Das Controlling ist für die Planungsprozesse und die fortlaufende Überwachung der Ergebnisentwicklung verantwortlich. Der Planungsprozess ist in einen kurz- und mittelfristigen Planungshorizont mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad unterteilt.

Für die Überwachung der geplanten Zielgrößen werden die tatsächlich erreichten Umsatz- und Ergebnisgrößen im Rahmen von täglichen, wöchentlichen und monatlichen Reportings den entsprechenden Plangrößen gegenübergestellt und somit fortlaufende Transparenz für das Management geschaffen.

Internes Kontrollsystem im Rechnungslegungsprozess

Das interne Kontrollsystem (IKS) im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess sowie die Lageberichterstattung dient der Vermittlung eines den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der MLP Banking AG und des MLP Konzerns. Das IKS hat zum Ziel, die vollständige und richtige Erfassung, Verarbeitung sowie Dokumentation sämtlicher Geschäftsvorfälle in Übereinstimmung mit den gesetzlichen und satzungsmäßigen Vorschriften und Standards bzw. Richtlinien sicherzustellen.

Die am Rechnungslegungsprozess beteiligten Bereiche unterliegen in besonderem Maße an sie gestellten quantitativen und qualitativen Anforderungen, denen MLP durch eine möglichst klare Organisations-, Unternehmens- sowie Kontrollstruktur begegnet. Dazu werden die mit dem Rechnungslegungsprozess betrauten Mitarbeiter regelmäßig geschult. Das Konzernrechnungswesen ist zentraler Ansprechpartner in allen Fragen zur Bilanzierung.

Die Kontrollen im Rechnungslegungsprozess sind darauf ausgerichtet, die Erstellung der Einzelabschlüsse bzw. des Konzernabschlusses im Einklang mit den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften bzw. den International Financial Reporting Standards (IFRS) zu gewährleisten und die ordnungsgemäße und fristgerechte interne sowie externe Finanzberichterstattung sicherzustellen. Der Umfang der in die Arbeitsabläufe integrierten Kontrollen und Zuständigkeiten ist klar geregelt.

Für den Lagebericht werden ergänzend Finanz- und Risikodaten herangezogen, die ebenfalls dem internen Kontrollsystem unterliegen.

Wesentliche Kontrollinstrumente bei allen wesentlichen rechnungslegungsrelevanten Prozessen bilden die Funktionstrennung, systemseitige Kontrollen, das Vier-Augen-Prinzip sowie die Prüfungshandlungen der Internen Revision. Die wesentlichen Prozesse des rechnungslegungsbezogenen IKS sind in Dokumenten und Arbeitsanweisungen niedergelegt, die regelmäßig aktualisiert und im Organisationshandbuch veröffentlicht werden.

Die Erstellung des Einzelabschlusses der Bank sowie des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter Verwendung von Standardsoftware. Das Konzernrechnungswesen stellt die Vollständigkeit und Richtigkeit der relevanten Angaben auf Basis der zugelieferten Informationen sicher.

Die Angemessenheit und Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen IKS werden regelmäßig geprüft und überwacht.

Compliance-Funktion

Es ist eine Compliance-Stelle im übergeordneten Institut eingerichtet, die gemäß MaRisk den Risiken entgegenwirkt, die sich aus der Nichteinhaltung der wesentlichen rechtlichen Regelungen und Vorgaben für die MLP FHG ergeben können. Hierzu zählen insbesondere aufsichtsrechtliche Regelungen zur Vermeidung von Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und sonstigen strafbaren Handlungen beziehungsweise zu Finanzsanktionen, Embargos und dem Kontenabrufverfahren (im Folgenden Geldwäsche- & Betrugsprävention), zur Insiderprävention, zum Wertpapiergeschäft, zum Schutz der Kundenvermögenswerte, dem Daten- und Verbraucherschutz sowie alle institutsspezifischen Regelungen, deren Nichteinhaltung zu einer Vermögensgefährdung oder einem wesentlichen Reputationsrisiko führen können. Compliance kommt durch die proaktive Überwachung von Insiderinformationen und Verhaltensregeln sowie im Rahmen des Interessenkonfliktmanagements eine entscheidende Rolle bei der Identifikation von Risikopotenzialen zu.

Interne Revision

Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Überwachung der Qualität unserer Risiken sind die regelmäßigen Prüfungen durch die Interne Revision, die sowohl organisatorisch als auch funktional unabhängig von den operativen Einheiten ist. Geprüft wird vor allem die Einhaltung der maßgeblichen Richtlinien unter besonderer Beachtung gesetzlicher Vorschriften.

Die konzernweit tätige Interne Revision führt zudem regelmäßig in allen Teilbereichen des Konzerns Prozess- und Systemprüfungen durch und überwacht die Behebung der getroffenen Prüfungsfeststellungen. Dies beinhaltet auch die Prüfung der IT-Systeme. Die Interne Revision verfolgt einen risikoorientierten Prüfungsansatz, sie ist unabhängig und dem Finanzvorstand der MLP Banking AG direkt unterstellt. Es werden Gesamtberichte über die durchgeführten Prüfungen verfasst und den zuständigen Geschäftsleitern zur Kenntnis gebracht. Die Überwachung der Behebung der festgestellten Mängel erfolgt in Abhängigkeit des jeweiligen Risikogehalts zeitnah bzw. wird in quartalsweisen „Follow-Ups“ überwacht. Es erfolgt eine regelmäßige konzernweite Berichterstattung durch die Interne Revision an die Gremien der einzelnen Gesellschaften.

Risikoberichterstattung

Eine aussagekräftige Risikoberichterstattung ist die Basis für eine sachgerechte und erfolgreiche Unternehmenssteuerung. Hierzu besteht ein umfassendes internes Reporting-System. Es stellt eine zeitnahe Information der Entscheidungsträger über die aktuelle Risikosituation sicher. Risikoreports werden in festgelegten Intervallen (monatlich oder vierteljährlich) generiert oder bei Bedarf ad hoc erstellt. Darüber hinaus bilden Planungs-, Simulations- und Steuerungsinstrumente mögliche positive und negative Entwicklungen auf die wesentlichen Wert- und Steuerungsgrößen des Geschäftsmodells und ihre Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage ab.

Adressaten der Risikoberichterstattung sind die steuernden Einheiten, der Vorstand sowie der Aufsichtsrat. Über Veränderungen von relevanten Einflussfaktoren wird zeitnah und umfänglich informiert.

Die wesentlichen Risikoarten in den jeweiligen Segmenten sind im Folgenden dargestellt:

Adressenausfallrisiken

Das Adressenausfallrisiko ist das Risiko eines Verlusts aufgrund des Ausfalls oder der Bonitätsverschlechterung eines Geschäftspartners. Das Adressenausfallrisiko umfasst neben dem Kreditrisiko das Kontrahentenrisiko (Wiedereindeckungsrisiko sowie Vorleistungs- und Abwicklungsrisiko), das Emittentenrisiko, das spezifische Länderrisiko sowie Risiken aus Verbriefungen und Beteiligungen.

Adressenausfallrisiken sind in den Eigen- und Kundengeschäftspositionen enthalten. Die für diese Risikoart wesentlichen Gesellschaften sind im Rahmen der Wesentlichkeitseinstufung zu identifizieren. Das maximale Ausfallrisiko wird durch die Buchwerte (nach Wertberichtigungen) der in der Bilanz aktivierten Finanzinstrumente (insbesondere ausgereichter Kredite und Forderungen) sowie derivativer Finanzinstrumente mit positivem Marktwert wiedergegeben. Wesentliche Länderrisiken bestehen nicht, da sich die Kreditvergabe hauptsächlich auf in der Bundesrepublik Deutschland ansässige Kreditnehmer beschränkt, die mit 95 % den Hauptanteil der kredittragenden Instrumente stellen.

Das Kundenkreditgeschäft mit der Zielgruppe gehobener Mittelstand und dem Kernmarkt in Deutschland, konzentriert sich im Wesentlichen auf Praxis- und Baufinanzierungen sowie Darlehen mit Zinsfestschreibungen von 5 oder 10 Jahren, die überwiegend durch Vermögensdepots bei der MLP Banking AG besichert werden oder durch Rückkaufswerte bzw. Anteilsvermögen in Lebensversicherungen bzw. Fondspolicen abgesichert sind (Premiumdarlehen) und das Mengengeschäft. Die Vergabe von Dispositionskrediten für die Inhaber des MLP Kontos und die Bereitstellung von Kreditlimiten im Rahmen der MLP Card stehen dabei hinsichtlich der Stärkung der Neukundengewinnung sowie der Kundenbindung im Vordergrund. Des Weiteren ist geplant das Volumen der Finanzierungen insbesondere in der Zielgruppe der Mediziner auszubauen, aber auch bei Baufinanzierungen und Premiumdarlehen mit Zielgruppenkunden.

Insgesamt ist die Kreditpolitik von MLP davon geprägt nur Risiken zu übernehmen, die sowohl bekannt als auch der Höhe nach vertretbar erscheinen. Auf Forderungen, die als risikobehaftet eingestuft werden, erfolgt eine entsprechende Wertberichtigung. Für die Höhe der Risikovorsorge erwarten wir einen moderaten Anstieg aufgrund des geplanten Kreditwachstums sowie einen Anstieg der durchschnittlichen Ausfallquote aufgrund von Corona-bedingten Bonitätsverschlechterungen mit einhergehenden, steigenden Wertberichtigungen.

Die Non-Performing-Loan-Quote (NPL) ist das Verhältnis aus den notleidenden Krediten zum Gesamtbestand an Darlehen und Krediten inkl. Guthaben bei Kreditinstituten und Zentralbanken. Für den aufsichtlichen Konsolidierungskreis beträgt die NPL-Quote zum 31. Dezember 2020 0,5 % (Vorjahr: 0,2 %). Erkannte Problemkredite werden bei MLP an entsprechende Facheinheiten übertragen und von Spezialisten betreut.

Kreditmanagement

Die Zuständigkeiten im Kreditgeschäft von der Beantragung über die Genehmigung bis hin zur Abwicklung, einschließlich der periodischen Überwachung mit regelmäßiger Bonitätsanalyse, sind definiert und in unseren Organisationsrichtlinien dokumentiert. Die Entscheidungsbefugnisse sind in Kompetenzregelungen festgelegt, die sich am Risikogehalt und an den Prozessen der Geschäfte orientieren. Insbesondere Grundschulden dienen MLP als Sicherheiten bei der Vergabe von Kundenkrediten, ein dem Volumen nach abgestuftes Verfahren mit externer Unterstützung ist bei der Bewertung dieser Sicherheiten etabliert.

Die Bereitstellung von Krediten im Kundenkreditgeschäft erfolgt durch die Einräumung von Kreditlimiten für den einzelnen Kreditnehmer oder eine Kreditnehmereinheit. Kreditentscheidungen werden von spezialisierten Mitarbeitern im Rahmen klar definierter Kompetenzen, abhängig von der Größenordnung, Bonität der Kreditnehmer und Besicherung getroffen. Mit Hilfe spezieller Scoringverfahren werden insbesondere im Mengenkreditgeschäft bei der Kreditkarte und dem Konto schnelle Entscheidungen bei gleichbleibend hoher Qualität sichergestellt.

Bei der Portfolioüberwachung des Kundenkreditgeschäftes werden regelmäßig die verschiedenen Kreditarten gemessen. Im individuellen Bereich der Baufinanzierungen, Lombardkredite Premiumdar-lehen und Praxisfinanzierungen werden im Rahmen der internen Steuerung die privilegierten Grund-pfandrechte auf Wohn- und Gewerbeimmobilien den Kreditbeständen gegenübergestellt. Weitere Sicherheitenarten werden zur Absicherung der Kreditengagements hereingenommen, finden in der internen Risikosteuerung aktuell jedoch keine Berücksichtigung.

In Abhängigkeit vom Ratingstatus wird auf die unterschiedlichen aufsichtsrechtlichen Berechnungs-methoden abgestellt.

Für die mit Hilfe des VR-Ratings intern gerateten Positionen erfolgt die Berechnung der Risiken in Anlehnung an den IRB-Ansatz. Für Kreditnehmer, die intern nicht geratet wurden, jedoch über ein externes Rating verfügen, wird mit Hilfe einer Mapping-Tabelle dieses externe Rating in das von MLP als Masterskala verwendete VR-Rating überführt und beurteilt. Aufgrund der so ermittelten Ausfall-wahrscheinlichkeit und einer eigenen Beurteilung von qualitativen Aspekten wie Bilanzkennziffern, branchenspezifischen Erkenntnissen etc. werden extern geratete Kreditnehmer ebenfalls wie intern geratete behandelt und in Anlehnung an den IRB-Ansatz bewertet.

Für den ungerateten Restbestand wird auf den Kreditrisiko-Standardansatz in Anlehnung an die auf-sichtsrechtlichen Formeln gemäß CRR zurückgegriffen.

Die potenziellen Ausfallrisiken werden darüber hinaus laufend über die Gegenüberstellung von Wertberichtigungen und risikobehaftetem Kreditvolumen ermittelt und bewertet. Detaillierte Angaben zur Ermittlung sowie zur Entwicklung der Risikovorsorge können dem Anhang entnommen werden.

Über die oben beschriebenen Risiken hinaus bestehen Emittentenrisiken im Rahmen der Eigengeschäfte. Die Risiken, insbesondere aus dem Ausfall von Emittenten, die im Kapitalanlagemanagement eingegangen werden, werden auch vor dem Hintergrund der aktuellen Marktentwicklung über die zum Teil strengen Bonitätsanforderungen der Kapitalanlagerichtlinien begrenzt. Im Rahmen der Kapitalanlagerichtlinien wurden für die Anlage verfügbarer Mittel sowohl Beschränkungen hinsichtlich der verschiedenen Anlagekategorien und -produkte mit den entsprechenden Fristigkeiten als auch im Allgemeinen hinsichtlich des Investments in verschiedene Branchen festgeschrieben.

Grundsätzlich sind bei allen Anlageentscheidungen die dokumentierten Kompetenzen und weiteren Regelungen immer zu berücksichtigen.

Marktpreisrisiken

Die MLP FHG versteht unter Marktpreisrisiken die Unsicherheit über die Veränderungen von Marktpreisen und -kursen (inkl. Zinssätzen, Aktienkursen, Wechselkursen und Rohwarenpreisen), den zwischen ihnen bestehenden Korrelationen und ihren Volatilitäten. Neben Zinsänderungs- und Aktienkursrisiken bestehen Spreadrisiken auf den Eigenanlagen. Die Anlagewährung ist im Allgemeinen Euro.

In der MLP FHG bestehen Marktpreisrisiken im Wesentlichen in der unvollständigen Kongruenz der Zinsvereinbarungen zwischen den von MLP gewährten Krediten und deren Refinanzierung. Weiterhin bestehen Marktpreisrisiken im Rahmen der Eigengeschäftsaktivitäten. Offene Risikopositionen in Fremdwährung finden sich derzeit lediglich in unwesentlichem Umfang im Portfolio.

Mögliche Auswirkungen unterschiedlicher Zinsentwicklungsszenarien auf Gruppenebene werden über Planungs- und Simulationsrechnungen abgebildet. Basis hierfür ist unser Zinsmanagement-Tool, das Risiken und deren Auswirkungen unter Annahme vielschichtiger Zinsszenarien transparent macht.

In diesem Rahmen werden auch die Barwertveränderungen aller Positionen des Zinsbuchs im Verhältnis zu den Eigenmitteln unter Ansatz der seitens der Bankenaufsicht vorgegebenen Zinsschritte abgebildet. Die Simulation erfolgt automatisiert über alle zinstragenden und zinssensitiven Positionen. Somit wird die Steuerung des Zinsrisikos sichergestellt. Dabei wird beobachtet, ob die ermittelte Wertveränderung stets unter der Schwelle von 20 % der Eigenmittel liegt.

Zinsänderungsrisiken MLP Finanzholding-Gruppe

in %	Zinsschock / Parallelverschiebung
	Wertänderung + 200 BP		Wertänderung - 200 BP
	2020	2019	2020	2019
Gesamt	5,8	-0,6	-0,6	-0,9

Liquiditätsrisiken

Unter Liquiditätsrisiken versteht die MLP FHG die Unsicherheit hinsichtlich einer unzureichenden oder nur zu verschlechterten Konditionen möglichen Verfügbarkeit von Geldmitteln zur Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen oder zur Reduzierung von Risikopositionen. Wesentliche Komponenten des Liquiditätsrisikos sind zum einen das Zahlungsunfähigkeitsrisiko (dispositives Liquiditätsrisiko) und zum anderen das Refinanzierungsrisiko (strukturelles Liquiditätsrisiko).

Dispositive Liquiditätssteuerung

Im Rahmen der dispositiven bzw. kurzfristigen Liquiditätssteuerung auf Gruppenebene wird das Liquiditätsrisiko insbesondere unter Zuhilfenahme der Kennzahl Liquidity Coverage Ratio (LCR) beurteilt und gesteuert. Des Weiteren beschreibt der Liquidity at Risk (LaR) den erwarteten Nettofinanzierungsbedarf aus allen Zahlungen, der mit einer vorgegebenen Wahrscheinlichkeit nicht überschritten wird. Um auch etwaige Ausreißer abschätzen zu können wird der Expected Shortfall beobachtet. Für die kurzfristige Liquidität standen jederzeit ausreichend Mittel zur Verfügung.

Strukturelle Liquiditätssteuerung

Die strukturelle (mittel- bis langfristige) Liquiditätssteuerung der Gruppe erfolgt auf Basis von Liquiditätsablaufbilanzen, die die voraussichtliche Entwicklung der Liquidität über verschiedene Zeithorizonte (bis zu 3 Jahre) aufzeigen. Hierbei werden alle für das Refinanzierungsprofil relevanten Aktiva und Passiva nach ihrer Laufzeit berücksichtigt. Die Liquiditätsablaufbilanz stellt für jeden Zeithorizont einen Überschuss bzw. einen Fehlbestand an Finanzierungsmitteln dem Refinanzierungspotenzial (Liquiditätsreserve) gegenüber. Hierzu werden die kurz- und mittelfristig veräußerbaren Vermögensgegenstände, die nicht in der dispositiven Liquiditätssteuerung gebunden sind, aufgestellt und je nach Veräußerungsgeschwindigkeit in Klassen eingeteilt.

Die Net Stable Funding Ratio (NSFR) setzt die verfügbare mit der erforderlichen stabilen Refinanzierung ins Verhältnis, diese Kennzahl dient als Bilanzstrukturkennzahl.

Die Betrachtung des Liquiditätsrisikos im Rahmen der Risikotragfähigkeit zielt grundsätzlich auf die entstehenden Mehrkosten im Zusammenhang mit dem strukturellen Refinanzierungsbedarf ab. Zur Bestimmung der Refinanzierungsmehrkosten wird für den anhand der Liquiditätsablaufbilanz ermittelten Kapitalbedarf der Liquidity-Value-at-Risk (LVaR) ermittelt. Hierzu werden die über alle Refinanzierungsinstrumente anfallenden Mehrkosten aufsummiert. Neben der verdichteten Kennzahl LVaR wird ergänzend die Verteilung des Kapitalbedarfs auf die Refinanzierungsinstrumente und deren Auslastung dargestellt.

Zusätzlich werden mit Hilfe der Liquiditätsablaufbilanz die Auswirkungen verschiedener Szenarien auf die Zahlungsströme und somit auf die Liquiditätssituation von MLP analysiert. Als ergänzende Information dienen die Additional Monitoring Metrics (AMM).

Die Ermittlung des LVaR zum 31. Dezember 2020 hat auf Jahressicht erwartete Nettomittelzuflüsse und somit keine voraussichtlichen Refinanzierungsmehrkosten ergeben.

Sollten wider Erwarten dennoch Nettomittelabflüsse eintreten, stehen Liquiditätsreserven in ausreichender Höhe bereit. In der MLP FHG resultiert das Liquiditätsrisiko hauptsächlich aus der MLP Banking AG als Einlagenkreditinstitut. Hier beruht die Refinanzierungsstruktur größtenteils auf Kundeneinlagen. Zur Absicherung einer möglichen kurzfristigen Liquiditätsunterdeckung haben wir zusätzlich angemessene Kreditlinien im kurz- und mittelfristigen Laufzeitbereich vereinbart.

Neben der im Normalszenario angenommenen Entwicklung haben wir Stressszenarien definiert, die einen möglichen erhöhten Liquiditätsbedarf in Folge einer negativen Veränderung des Marktumfeldes simulieren, um gegebenenfalls frühzeitig notwendige Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Um die verursachungsgerechte interne Verrechnung der jeweiligen Liquiditätskosten, -nutzen und -risiken überwachen und steuern zu können, hat die MLP Banking AG ein einfaches Verrechnungssystem eingerichtet.

Operationelle Risiken

Dem Management Operationeller Risiken liegt die Definition des Artikels 4 CRR zugrunde. Demnach ist Operationelles Risiko die Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren und Systemen, Menschen oder infolge externer Ereignisse eintreten. Diese Definition schließt Rechtsrisiken ein.

Die Operationellen Risiken werden dezentral konzernweit in den einzelnen Organisationseinheiten der wesentlichen Unternehmen in Form von Self Assessments und Schadensdatensammlungen identifiziert und bewertet. Die Zusammenführung erfolgt im Risikocontrolling der MLP Banking AG. In diesem Rahmen werden die in den Einzelunternehmen vorgenommenen Risikobewertungen jeweils zu einer Gesamtbewertung für die MLP FHG zusammengefasst. Unabhängig von dem konkreten Risikoprofil gelten für alle Unternehmen der MLP FHG folgende Kernaussagen:

• Alle wesentlichen Operationellen Risiken sind zu identifizieren und kontinuierlich hinsichtlich ihrer erwarteten oder eingetretenen Schäden und ihrer erwarteten oder eingetretenen Häufigkeit zu analysieren.
• Für Risiken, deren Eintritt unwahrscheinlich ist, die aber ein hohes bis sehr hohes Schadenspotenzial aufweisen, ist die Möglichkeit eines Risikotransfers, insbesondere durch entsprechende Versicherungsprogramme, in Betracht zu ziehen.
• Für Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und geringem Schadenspotenzial sind insbesondere Prozessverbesserungen, Anpassungen an der IT-Systemlandschaft, Mitarbeiterschulungen und ähnliche Maßnahmen mit dem Ziel der Fehlerreduktion zu eruieren.
• Für Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und hohem Schadenspotenzial auf die MLP FHG sind, gegebenenfalls unter Einbeziehung des Business Continuity Management, unverzüglich geeignete Maßnahmen zur Risikoabwehr zu treffen.
• Alle Risikomanagement-Maßnahmen sind aus einer Kosten-Nutzen-Sicht auf ihre Effizienz zu untersuchen.

Die Verminderung des Operationellen Risikos und damit einhergehend eine Verringerung der Verlusthäufigkeit und -höhe soll in erster Linie durch die laufende Verbesserung u. a. durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse erreicht werden. Weitere Sicherungsmaßnahmen sind der Risikotransfer durch den Abschluss von Versicherungen und der Verzicht auf risikoträchtige Produkte. Darüber hinaus stehen zur Sicherung der Fortführung des Geschäftsbetriebes für kritische Geschäftsprozesse Notfallpläne bereit.

Risiken aus internen Verfahren

MLP setzt im Rahmen seiner verwaltungs- und administrativen Tätigkeiten interne und externe Mitarbeiter sowie bauliche und technische Einrichtungen ein. Durch einen umfangreichen Versicherungsschutz, der einer laufenden Überprüfung unterzogen wird, sichern wir uns gegen Schadensfälle und ein mögliches Haftungsrisiko ab.

Bei Business Impact Analysen (BIA) werden kritische Unternehmensprozesse, deren Störung oder Ausfall erheblichen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des Konzerns haben können, identifiziert. Hierzu werden geeignete Maßnahmen in Form von Handlungsalternativen definiert. Diese Maßnahmen dienen im Notfall der Fortführung des Geschäftsbetriebes, wenn auch leistungsreduziert. Die kritischen Prozesse sowie die Wirksamkeit der definierten Maßnahmen unterliegen einer regelmäßigen Überprüfung und kontinuierlichen Weiterentwicklung. Eine BCM-Dokumentation steht den Geschäftsbereichen und Mitarbeitern zur Verfügung.

Aus einem möglichen Fehler in der Kundenberatung, der Anlage- und Abschlussvermittlung oder der Finanzportfolioverwaltung und damit verbundenen Schadensersatzansprüchen besteht ein Beratungs- und Haftungsrisiko. Das potenzielle Beratungsrisiko wird durch die Sicherstellung einer fortlaufend hohen Beratungsqualität minimiert, die unter anderem durch IT-gestützte Tools unterstützt wird. Beratungsgespräche mit den Kunden und die daraus resultierenden Ergebnisse werden entsprechend der gesetzlichen Vorgaben dokumentiert.

Im Rahmen definierter Anpassungsprozesse bei Änderungen betrieblicher Prozesse oder Strukturen, Übernahmen und Fusionen sowie dem Prozess zur Einführung neuer Produkte – respektive bei der Ausweitung der Aktivitäten auf neue Märkte oder über neue Vertriebswege – wird sichergestellt, dass vor Umsetzung geplanter Maßnahmen, alle betroffenen Funktionen von MLP beteiligt, mögliche wesentliche Risiken erhoben und ein entsprechendes Konzept erstellt wird.

Risiken aus menschlichen Fehlern und Mitarbeiterverfügbarkeit

Die Angemessenheit der Personalausstattung und die ausreichende Qualifikation der Mitarbeiter von MLP werden durch die verantwortlichen Fachbereiche sichergestellt. Die personelle Ausstattung wird regelmäßig, zumindest anlässlich des jährlichen Planungsprozesses, bezüglich Art und Umfang sowie der geplanten Gruppenentwicklung überprüft. In diesem Zusammenhang wurde eine Definition und Identifikation von Schlüsselpositionen vorgenommen, mit dem Ziel die Personalrisiken durch geeignete Risikosteuerungsmaßnahmen weiter zu reduzieren. Die Anforderungen an die Qualifikation aller, insbesondere aber der mit dem Kredit- und Handelsgeschäft betrauten Mitarbeiter, werden in differenzierten Stellenbeschreibungen im Organisationshandbuch festgehalten.

Die mit dem Eingehen, Steuern und Überwachen von Risiken betrauten Mitarbeiter sowie deren Vertreter verfügen im Rahmen ihres Verantwortungsbereichs über umfassende Kenntnisse in den vertriebenen Produkten und in den eingesetzten Handels-, Bewertungs- und Steuerungstechniken. Dies gilt insbesondere für die Leiter der Funktionen Revision, Compliance und Risikocontrolling im Sinne der MaRisk. Die vorhandenen Personalkapazitäten werden grundsätzlich so ausgestaltet, dass auch bei unvorhergesehenen Ausfällen von Mitarbeitern die Aufrechterhaltung der erforderlichen Arbeitsabläufe sichergestellt werden kann.

Der demografische Wandel und die Auswirkungen auf die Belegschaftsstruktur werden von MLP systematisch betrachtet. Zu beobachten ist eine Dynamisierung der Alterskurve und damit verbunden ein steigendes Durchschnittsalter in der Belegschaft. Um diesem Trend entgegenzuwirken und im zunehmenden Wettbewerb bestehen zu können, werden die materiellen und immateriellen Rahmenbedingungen für die Arbeitnehmer kontinuierlich weiterentwickelt. Durch flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle sowie familienunterstützende Rahmenbedingungen und Nebenleistungen soll das Profil als familienfreundlicher Arbeitgeber weiter geschärft werden. Mit dem Ziel dem prognostizierten Fachkräftemangel entgegen zu wirken, hat MLP ein eigenes Nachwuchs- und ein Führungskräfteentwicklungsprogramm aufgelegt. Daneben setzt MLP traditionell auf nachhaltige Nachwuchsgewinnung und bietet neben verschiedenen Ausbildungsberufen auch ein duales Hochschulstudium (DH-Studium) mit vielen verschiedenen Fachrichtungen an.

Gemäß den Anforderungen an die Vergütungssysteme wie z.B. der Institutsvergütungsverordnung sind diese so ausgestaltet, dass negative Anreize für Geschäftsleiter und Mitarbeiter zur Eingehung unverhältnismäßig hoher Risikopositionen vermieden werden. Um derartige Anreize für Mitarbeiter insbesondere in den positionsverantwortlichen Stellen zu vermeiden, wird bei der Ausgestaltung der Vergütungs- und Anreizsysteme darauf geachtet, dass diese den in den Strategien niedergelegten Zielen nicht widersprechen und Interessenkonflikte ausgeschlossen sind. Bei Strategieänderung erfolgt zeitgleich eine Überprüfung und ggf. Anpassung der Vergütungs- und Anreizsysteme.

Hinsichtlich der variablen Komponenten der Vergütung ist gewährleistet, dass diese sich nicht am kurzfristigen, sondern am mittel- und langfristigen Erfolg orientieren. Das Vergütungssystem ist ferner so ausgestaltet, dass Mitarbeiter mit variablen Vergütungsbestandteilen an negativen Entwicklungen der von ihnen initiierten Geschäfte beteiligt und Mitarbeiter der den initiierenden Bereichen nachgelagerten Bereiche ihrer Verantwortung entsprechend angemessen vergütet werden.

Für die Ausgestaltung der Vergütungs- und Anreizsysteme der Geschäftsleitung ist das Aufsichtsorgan, für die der Mitarbeiter ist die Geschäftsleitung verantwortlich. Die Ausgestaltung der Vergütungssysteme wird regelmäßig jährlich durch den Bereich Recht geprüft und, sofern erforderlich, angepasst.

Menschliche Fehler lassen sich nicht vollständig ausschließen. Entsprechend den Kernwerten Leistung und Vertrauen setzen wir auf eine offene, positive Fehlerkultur, mit dem Ziel, Fehler frühzeitig zu erkennen, unsere Prozesse stetig zu verbessern und unsere Innovationskraft zu stärken. Mit einer Personalplanung und gezielten Personalmarketingmaßnahmen wird das Risiko von personellen Engpässen verringert. Mitarbeiter, die mit vertraulichen Informationen arbeiten, verpflichten sich, die entsprechenden Vorschriften einzuhalten und mit den Informationen verantwortungsvoll umzugehen. Eine klare Trennung von Management- und Kontrollfunktionen begrenzt das Risiko von Verstößen gegen interne und externe Vorschriften. Definierte Vertretungsregelungen gewährleisten die Sicherstellung unserer Geschäftsabläufe und Entscheidungsprozesse.

IT-Risiken

Um mögliche Risiken aus dem IT-Bereich effektiv zu minimieren, verfolgt die MLP FHG eine IT-Strategie. Bei der Auswahl der IT-Systeme steht überwiegend branchenspezifische Software im Fokus. Falls erforderlich, werden geschäftsspezifische Eigenentwicklungen durch qualifizierte interne und externe Spezialisten erstellt. Die vor Inbetriebnahme durchgeführten umfangreichen Systemtests und Pilotierungseinsätze sollen die einwandfreie Funktion der IT-Systeme sicherstellen. Durch die Auslagerung des Rechenzentrumsbetriebes an externe Dienstleistungsunternehmen mit verschiedenen Standorten, Back Up-Systemen, Spiegeldatenbanken und durch eine definierte Notfallplanung wird der Datenbestand vor einem möglichen Datenverlust marktüblich abgesichert. Die IT-Systeme werden vor einem unberechtigten Zugriff durch das Zugangs- und Berechtigungskonzept, einen umfangreichen Virenschutz sowie weitere umfassende Sicherheitseinrichtungen geschützt. Das Arbeiten aus dem Home-Office ist mittlerweile für nahezu alle Mitarbeiter möglich und sicher darstellbar, die Kommunikation im Home-Office erfolgt auch über Videokonferenz-Systeme, für die Online-Beratung steht ebenfalls eine Videokonferenzlösung zur Verfügung. Mindeststandards hinsichtlich Informationssicherheit sind gruppenweit festgelegt. Innovationen aus den digitalen Bestrebungen werden in einem Laborumfeld entwickelt, um Risiken während der Entwicklung gering zu halten.

Risiken aus externen Ereignissen

In der Finanzdienstleistungsbranche hat der Trend zur Industrialisierung und zur Reduktion der Fertigungstiefe zugenommen. Die Unternehmen fokussieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen: Produktion von Finanzdienstleistungsprodukten, Service- und Informationsdienstleistungen, fachliche Beratungskompetenz und Vertriebskompetenz. MLP nimmt in diesem Marktumfeld für nicht zum Kerngeschäft gehörende Aktivitäten die Dienstleistung externer Partner in Anspruch. Wesentliche Auslagerungs-Aktivitäten der MLP FHG werden dabei in Anlehnung an die Anforderungen der MaRisk in das Risikomanagement, in Form des Regelsteuerkreises der Risikocontrolling- und -steuerungsprozesse mit fortlaufender Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung und -reporting einbezogen. MLP hat dabei die Verantwortung für die ausgelagerten Prozesse klar geregelt und ein zentrales Auslagerungsmanagement installiert. Somit können die potenziell aus ausgelagerten Geschäftsaktivitäten erwachsenden organisatorischen, strukturellen und prozessualen Risiken gesteuert werden.

Darüber hinaus wurden zur Minimierung der Risiken aus externen Ereignissen wie Betrug, Einbruch, Diebstahl oder Schäden durch Naturereignisse diverse Versicherungen abgeschlossen.

Über interne Sicherheitsvorkehrungen werden zudem Betrugsversuche sowie Einbruch und Diebstahl möglichst bereits im Vorfeld verhindert. Zur Prävention von externen Cyber-Risiken so zum Beispiel Hackerangriffe und Viren, werden gängige Standards wie Firewalls, Virenscanner sowie ein aktives Patch- und Schwachstellenmanagement von Systemen betrieben.

Um die Aufrechterhaltung kritischer Prozesse in jedem Fall zu gewährleisten, wurden die möglichen Folgen externer Ereignisse im Rahmen des Business Continuity Managements (BCM) betrachtet und entsprechende Maßnahmenpläne erstellt.

Im Rahmen der Risikoanalyse zur Identifizierung von Risikopotenzial aus strafbaren Handlungen (sowohl intern als auch extern) werden Risiken aus betrügerischen oder sonstigen strafbaren Handlungen zu Lasten der Institute der MLP FHG identifiziert und regelmäßig bewertet. Die zur Vermeidung von strafbaren Handlungen im Einzelnen getroffenen Maßnahmen und die Risikoeinschätzung erfolgen durch die jeweilige Zentrale Stelle gemäß § 25h KWG und fließen in die Inventur Operationeller Risiken ein.

Rechtliche Risiken

Die Steuerung der Rechtsrisiken wird durch unseren Rechtsbereich wahrgenommen. Dessen Aufgabe besteht neben der Beratung bei Unternehmensentscheidungen und der Gestaltung von Geschäftsprozessen auch in der Begleitung und Bewertung von laufenden Rechtsstreitigkeiten. Mögliche rechtliche Risiken werden in einem frühen Stadium erkannt und Lösungsmöglichkeiten zu deren Minimierung, Begrenzung oder Vermeidung aufgezeigt. Der Rechtsbereich koordiniert die Beauftragung und Einbindung von externen Rechtsanwälten. Im Rahmen der Risikomitigation prüft und überwacht der Rechtsbereich gemeinsam mit dem Produktmanagement den vorhandenen Versicherungsschutz für Vermögensschäden und veranlasst gegebenenfalls notwendige Anpassungen. Die derzeit anhängigen oder angedrohten Verfahren stellen nach unserer Prüfung keine Risiken dar, die den Fortbestand der MLP FHG gefährden könnten.

Durch die Erlaubnis zum Betrieb von Bank- und Finanzdienstleistungsgeschäften unterliegt die MLP FHG besonderen Risiken im Hinblick auf eine mögliche Nichteinhaltung aufsichtsrechtlicher Vorschriften. Dies betrifft auch die gesetzlichen Solvabilitätsvorschriften, die eine Mindesteigenkapitalausstattung vorschreiben. Zur Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorschriften sowie für die Bereiche Compliance, Geldwäsche- und Betrugsprävention sowie Daten- und Verbraucherschutz sind umfangreiche Richtlinien und Arbeitsabläufe implementiert, die eine Einhaltung und Überwachung der gesetzlichen Anforderungen durch die zuständigen Fachbereiche und Stabsstellen sicherstellen sollen.

Der Vorstand hat zudem eine Compliance-Funktion eingerichtet, zu deren Aufgaben die Identifizierung der wesentlichen rechtlichen Regelungen und Vorgaben, deren Nichteinhaltung zu einer Gefährdung des Vermögens der MLP FHG sowie zu wesentlichen Reputationsrisiken führen können, gehört. Die Compliance-Funktion berät und unterstützt die Geschäftsleitung sowie die zuständigen Fachbereiche, wirkt auf die Implementierung wirksamer Verfahren zur Einhaltung der wesentlichen Rechtsvorschriften und internen Regelungen sowie entsprechender Kontrollmaßnahmen durch die jeweils zuständigen Stellen hin und berichtet regelmäßig, bei Bedarf anlassbezogen, über ihre Tätigkeit an die Geschäftsleitung und das Aufsichtsorgan. Die Compliance-Funktion fördert und bestärkt zudem die gruppenweite Risikokultur.

Durch ein aktives Wissensmanagement in den Fachbereichen und einer gleichzeitigen ständigen Beobachtung der gesetzlichen Entwicklungen durch unsere Bereiche Recht und Compliance wird sichergestellt, dass mögliche aufsichtsrechtliche Änderungen frühzeitig erkannt werden können. Im Rahmen unseres Audit- und Prüfungsmanagements werden die Umsetzungen von neuen gesetzlichen Anforderungen sowie Feststellungen externer Prüfer über unseren gruppenweiten „MaRisk-Steuerkreis“ gesteuert, Aufgaben den verantwortlichen Stellen zugewiesen sowie ihre Abarbeitung laufend und aktiv nachgehalten. Eingang in dieses Programm erhalten insbesondere fachbereichsübergreifende Themen mit wesentlichen Auswirkungen auf die MLP Gruppe.

Steuerliche Risiken

Sich abzeichnende Entwicklungen im Steuer- und Bilanzrecht werden fortwährend überprüft und auf mögliche Auswirkungen auf den Konzern hin untersucht. Die steuerlichen Anforderungen an das Unternehmen werden von internen und externen Experten in Übereinstimmung mit den steuerlichen Regelungen und den hierzu von der Finanzverwaltung ergangenen Schreiben geprüft. Für zu erwartende Nachzahlungen werden entsprechende Rückstellungen gebildet. Die Entwicklungen im Bilanzrecht werden in den Fachabteilungen beobachtet und umgesetzt.

Anrechnungsbetrag nach Basisindikatoransatz

Für die Quantifizierung der Operationellen Risiken verwendet die MLP FHG in 2020 den Basisindikatoransatz gemäß Artikel 315 und 316 CRR. Der Anrechnungsbetrag beträgt demnach 15 % der durchschnittlichen Bruttoerträge der letzten drei Geschäftsjahre, wobei nur positive Bruttoerträge berücksichtigt werden.

Sonstige Risiken

Zu den Sonstigen Risiken zählen die Reputationsrisiken sowie die Allgemeinen Geschäftsrisiken (einschließlich Strategische Risiken). Diese schließen auch potenzielle Unterstützungsrisiken (sogenannte Step-in Risiken) für ein nicht konsolidiertes Unternehmen mit ein, sofern die Unterstützung ohne vertragliche Verpflichtung erfolgt.

Reputationsrisiken

Reputation ist definiert als der aus der Wahrnehmung verschiedener Anspruchsgruppen resultierende Ruf von MLP insgesamt oder einzelner Gruppenunternehmen hinsichtlich ihrer Kompetenzen, Integrität und Vertrauenswürdigkeit. Zu den Anspruchsgruppen zählen z. B. Kunden, Mitarbeiter, Berater und Geschäftsstellenleiter, Eigen- und Fremdkapitalgeber, andere Institute, Ratingagenturen, die Presse oder die Politik. Unter dem Reputationsrisiko wird das bestehende oder künftige Risiko in Bezug auf die Erträge, die Eigenmittel oder die Liquidität infolge einer Schädigung des Rufs verstanden.

Das Management der Reputationsrisiken der MLP FHG erfolgt grundsätzlich dezentral organisiert im Rahmen eines definierten Regelkreislaufes in Anlehnung an das Management Operationeller Risiken. Neben der reaktiven Steuerung unmittelbar nach dem Eintreten eines Schadensfalls, kommt dabei insbesondere der präventiven Risikosteuerung eine wichtige Bedeutung zu.

Das potenzielle Risiko von Fehlern in der Beratung unserer Kunden, welche sich ebenfalls auf die Reputation auswirken können, wird durch die Sicherstellung einer fortlaufend hohen Beratungsqualität minimiert, die unter anderem durch IT-gestützte Beratungstools unterstützt wird.

Allgemeine Geschäftsrisiken

Die Allgemeinen Geschäftsrisiken bezeichnen die Risiken, die aufgrund veränderter Rahmenbedingungen entstehen. Dazu gehören beispielsweise das Marktumfeld, das Kundenverhalten, Nachhaltigkeitsrisiken oder der technische Fortschritt. So kann infolge einer unzureichenden Ausrichtung des Unternehmens auf das jeweilige – möglicherweise kurzfristig veränderte – Geschäftsumfeld die geplante Ergebniserreichung gefährdet sein. Zum anderen birgt die notwendige Ausrichtung, z. B. auf einzelne Produkte oder auf ein spezielles Kundensegment, das Risiko einer übermäßigen Abhängigkeit des Geschäftsergebnisses vom Erfolgsbeitrag dieser Produkte oder Kundengruppe. Hieraus ergeben sich bei Veränderung des Marktes möglicherweise Risiken aus Ertragskonzentrationen. Strategische Risiken können insbesondere aus einem inadäquaten strategischen Entscheidungsprozess, unvorhersehbaren Diskontinuitäten im Markt, dem Markt unzureichend angepassten Produkten und Dienstleistungen oder aus einer mangelhaften Umsetzung der gewählten Strategie resultieren.

Wir verstehen unter Nachhaltigkeitsrisiken Ereignisse oder Bedingungen aus den Bereichen Umwelt, Soziales oder Unternehmensführung, deren Eintreten tatsächlich oder potenziell erhebliche negative Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie auf die Reputation von MLP haben können; dies schließt klimabezogene Risiken in Form von physischen Risiken und Transitionsrisiken ein. Nachhaltigkeitsrisiken können sich neben den allgemeinen Geschäftsrisiken grundsätzlich in allen Risikoarten manifestieren, weshalb wir diese nicht als eigene Risikoart, sondern je nach Sachverhalt im Rahmen der jeweils relevanten Risikoart betrachten.

Die Steuerung der allgemeinen Geschäftsrisiken wird für die MLP FHG überwiegend durch den Bereich Controlling unterstützt. Im Rahmen von Umweltanalysen unterliegen die Veränderungen der ökonomischen Faktoren sowie der Branchen- und Wettbewerbssituation einer regelmäßigen Überprüfung. Hieraus ergeben sich Impulse für die strategische Ausrichtung der MLP FHG.

Gesamtwirtschaftliche Risiken

Veränderungen in den ökonomischen und politischen Faktoren können Auswirkungen auf das Geschäftsmodell und die Entwicklung von MLP haben. Es wird daher die nationale und internationale Entwicklung im politischen, ökonomischen und regulatorischen Umfeld sowie die konjunkturelle Entwicklung und sonstige Anforderungen am Finanzdienstleistungsmarkt beobachtet. Dabei unterstützt uns insbesondere das in der FERI Trust gebündelte Wissen.

Unternehmensstrategische Risiken

Unternehmensstrategische Risiken bestehen im Wesentlichen in der Fehleinschätzung künftiger Marktentwicklungen und daraus abgeleitet in einer Fehlausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten. Strategische Risiken resultieren zudem aus unerwarteten Veränderungen der Markt- und Umfeldbedingungen sowie der Aktionärsstruktur mit negativen Auswirkungen auf die Ertragslage.

Die unternehmensstrategische Steuerung von MLP ist originäre Aufgabe des Vorstands. Auf der Basis von intensiven Beobachtungen des Wettbewerbsumfelds werden Veränderungen und Entwicklungen der nationalen und internationalen Märkte und des Geschäftsumfelds analysiert und Maßnahmen mit dem Ziel einer langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs abgeleitet.

Alle wesentlichen Werttreiber des MLP Geschäftsmodells werden durch ein umfassendes zentrales und dezentrales Controlling laufend analysiert und gesteuert. Die durch den Vorstand festgelegte Konzernstrategie und deren Maßnahmen werden im Rahmen von Budget- und Langfristplanungen abgebildet, um deren Auswirkungen auf die Geschäftslage zu analysieren. Mit Planungs- und Simulationsinstrumenten werden auch wesentliche Entwicklungen der internen Werttreiber sowie der externen Rahmenbedingungen abgebildet und im Rahmen diverser Szenarien auf deren Ergebnissensitivität hin überprüft.

In laufenden Reportings wird der prognostizierte Verlauf nachgehalten, um bei negativen Abweichungen schnell gegensteuern zu können.

Im internen Risikomanagement erfolgt aktuell keine Quantifizierung der Sonstigen Risiken. Um den hieraus resultierenden Risiken Rechnung zu tragen, wird ein entsprechender Puffer in der Risikotragfähigkeit vorgehalten. Dieser wird regelmäßig im Rahmen der Backtestings validiert und bei Bedarf angepasst.

Besondere Maßnahmen in Bezug auf die Corona-Pandemie

Folgende wesentliche Maßnahmen wurden zur Bewältigung der Corona-Pandemie getroffen.

Organisation

Im März 2020 konstituierten sich die Krisenstäbe je Segment unter der Leitung des jeweiligen Risikomanagers gemäß der Notfallorganisation. Eine gruppenweite Abstimmung erfolgt in regelmäßigen Telefon- oder Videokonferenzen über die Geschäftsführer und Vorstände, um gemeinsam die Lage zu bewerten, die Geschäftsentwicklung zu besprechen und Synergien in der Krisenbewältigung zu nutzen.

Etablierung des Krisenmodus

Als sich abzeichnete, dass Corona zu einer gravierenden gesundheitlichen und wirtschaftlichen Bedrohung werden könnte, wurden umfassende Maßnahmen initiiert. Das Ziel ist der Schutz der Mitarbeiter, Berater, Kunden und Dienstleister sowie die Sicherstellung des Betriebes, um damit der gesellschaftlichen Verantwortung zur Eindämmung dieser Pandemie nachzukommen.

Reduzierung von Kontakten

Aufgrund einer flexiblen technischen Ausstattung kann der weitüberwiegende Teil der Mitarbeiter aus dem Home-Office arbeiten. Im Verlauf des Jahres variierte der Anteil je nach gesetzlichen Vorgaben und Infektionsgeschehen. Das persönliche Erscheinen in den Büros erfolgt und erfolgte phasenweise nur, wenn dies betrieblich dringend notwendig ist bzw. war. An den Standorten wurden umfassende Sicherheitsvorkehrungen zur Reduktion des Infektionsrisikos getroffen, mit dem Ziel, die Einhaltung des empfohlenen Mindestabstandes und der Hygienevorschriften umzusetzen.

Sicherung der prozessualen und betrieblichen Stabilität

Durch den Übergang vom Arbeiten im Büro, über hybride Formen bis zur deutlich überwiegenden Arbeit im Home-Office, waren prozessuale und betriebliche Herausforderungen zu überwinden.

In einem ersten Schritt wurden die Notfallpläne auf ihre Tauglichkeit im Home-Office überprüft und die Umstellung vorbereitet. Das Arbeiten im Home-Office führt sowohl für die IT-Systeme als auch die Telefonanlagen zu einer stärkeren Belastung. Maßnahmen zur Stabilisierung wurden umgehend ergriffen.

Kundennähe und Kundenbetroffenheit

Im Zuge der besonderen Umstände ergab sich ein erhöhter Informations- und Beratungsbedarf unserer Kunden. Die MLP Berater sind auch im Home-Office in der Lage die Kunden zu beraten, seit Beginn des Jahres 2020 ist eine Online-Beratung über die Anwendung Flexperto möglich. Aufgrund der Zielgruppenfokussierung auf Akademiker allgemein und einem Schwerpunkt bei den Medizinern in der MLP Banking AG sind unsere (Bank-)Kunden im Marktvergleich insgesamt finanziell weniger stark von den negativen Auswirkungen der Corona-Pandemie betroffen. Engagementausweitungen sowie die Vergabe von Förderdarlehen erfolgten in einem geringfügigen Umfang.

Bewertung der Risiko- und Liquiditätslage

Die Pandemie hat bei MLP insbesondere Einfluss auf die Adressausfallrisiken der MLP Banking AG sowie auf die Operationellen und Allgemeinen Geschäftsrisiken der Gruppe.

Aufgrund der Zielgruppenausrichtung der MLP sind die Adressausfallrisiken moderat gestiegen, der Anstieg der Wertberichtigungen wurde durch einzelne Maßnahmen im Eigengeschäfts-Portfolio wesentlich beeinflusst.

Im Bereich der Operationellen Risiken stehen die Szenarien zum Personalausfall und IT-Betrieb sowie prozessuale Herausforderungen aufgrund notwendiger Anpassungen im Zuge des weitgehenden Arbeitens im Home-Office unter besonderer Beobachtung.

Der Gefahr eines größeren Personalausfalls wurde durch die Umsetzung des Arbeitens im Home-Office begegnet. Die Krankheitsquote steht unter ständiger Beobachtung. Grundsätzlich wurde der Betrieb ohne größere Einschränkungen aufrechterhalten.

Prozessuale Herausforderungen waren insbesondere in der Umstellungszeit vom Arbeiten im Büro über hybride Formen zu der Home-Office-Arbeit immanent. Frühindikatoren wie die Anzahl der Beschwerden verzeichneten Ende März einen Anstieg, diese waren allerdings bedingt durch die volatilen Märkte und die schlechte Erreichbarkeit eines Dienstleisters.

Der IT-Betrieb ist aufgrund der zuvor beschriebenen Maßnahmen stabil.

Die Schadensfälle der Gruppe befinden sich im Geschäftsjahr 2020 deutlich unterhalb unseres Erwartungswertes.

Die Risikotragfähigkeit wird im Wesentlichen durch die Adressausfallrisiken beeinflusst. Um den aus der Pandemie allgemein gestiegenen Risiken Rechnung zu tragen, hat der Vorstand bereits im März beschlossen das zur Abdeckung von Risiken zur Verfügung gestellte Kapital zu erhöhen. Auch ohne diese Maßnahme war die Risikotragfähigkeit zu jeder Zeit gegeben.

Die Liquiditätssituation der MLP ist weiterhin komfortabel. Für die dispositive Liquiditätssteuerung wurde der Puffer in einer kurzfristig getroffenen Vorsichtsmaßnahme um 18 % erhöht. Die Abflüsse hielten sich jedoch auf einem normalen Niveau.

Zusammengefasst wurden alle aufsichtsrechtlichen Kennzahlen eingehalten ohne optionale Erleichterungen seitens der Aufsicht in Anspruch zu nehmen.

Risikotragfähigkeit & Eigenmittelanforderungen

Das Risikotragfähigkeitskonzept stellt sicher, dass den eingegangenen Risiken jederzeit ausreichend Risikodeckungspotenzial gegenübersteht. Im Rahmen des Risikotragfähigkeitskonzepts verfolgt die MLP FHG bei der Steuerung der Risiken primär einen Going-Concern-Ansatz mit einem Konfidenzniveau von 97 %. Dieser stellt auf den Schutz der regulatorischen Mindestkapitalisierung und damit auf die Fortführung der Geschäftstätigkeit der MLP FHG ab. Als Risikodeckungspotenzial stehen die freien Eigenmittel nach Erfüllung der regulatorischen Mindestquote sowie einem zusätzlichen Puffer zur Verfügung.

Der Vorstand stellte bis zum 27. März 2020 eine Risikodeckungsmasse basierend auf dem Risikodeckungspotenzial bis zu einer Obergrenze von 105 Mio. € zur Verfügung. In der Folge wurden weitere 10 Mio. € zur flexiblen Abdeckung von Risiken im Zuge der Corona-Krise bewilligt. Die Risikodeckungsmasse dient dazu, die von MLP als wesentlich eingestuften Risikoarten Adressenausfallrisiko, Marktpreisrisiko, Liquiditätsrisiko, Operationelle sowie Sonstige Risiken abzudecken.

Dabei allokieren die beiden Risikoarten Adressenausfallrisiko 54,0 % und Operationelle Risiken 31,3 % den Großteil der zur Verfügung stehenden Risikodeckungsmasse.

Die eingegangenen Risiken sind durch die vergebenen Limite gemäß des jeweiligen Risikodeckungspotenzials gedeckt. Es sind durchgängig Überdeckungen vorhanden.

Risikotragfähigkeit MLP Finanzholding-Gruppe

Risikotragfähigkeit	2020 Auslastung (in %)	2019 Auslastung (in %)
Risiko bzw. Kapitalbindung	78,3	77,4
davon:
Adressenausfallrisiko	78,1	78,7
Marktpreisrisiko	77,3	61,4
Operationelles Risiko	82,6	82,1
Liquiditätsrisiko	0,0	0,0

Bankaufsichtsrechtliche Eigenmittelanforderungen

Für die Unterlegung der Risikoaktiva mit anrechenbaren Eigenmitteln wird für das harte Kernkapital weiterhin durchgängig eine Quote von mindestens 4,5 % verlangt. Diese Anforderungen haben sich im Geschäftsjahr 2020 wie im Vorjahr nicht verändert.

Das harte Kernkapital der Gruppe setzt sich nach Artikel 25 ff. CRR unter anderem aus folgenden Eigenkapitalposten des IFRS-Kapitals zusammen:

Gezeichnetes Kapital, Kapitalrücklage, gesetzliche Rücklage und einbehaltene Gewinne. Kernkapitalmindernd wirken sich u. a. immaterielle Vermögenswerte und Geschäfts- oder Firmenwerte aus.

Ebenso wie im Vorjahr hat die MLP FHG während des gesamten Geschäftsjahrs 2020 alle gesetzlichen Anforderungen an die Mindesteigenmittelausstattung erfüllt. Das Verhältnis zwischen Risikoaktiva und Eigenmitteln zum Bilanzstichtag ist nachfolgend dargestellt.

Aufsichtsrechtliche Kennzahlen

Eigenkapital (in Mio. €)	2020	2019
Hartes Kernkapital	301,2	289,6
Zusätzliches Kernkapital	-	-
Ergänzungskapital	-	-
Anrechenbare Eigenmittel	301,2	289,6
Eigenkapitalanforderungen für Adressenausfallrisiken	89,6	89,5
Eigenkapitalanforderungen für das Operationelle Risiko	23,5	31,1
Eigenmittelquote (in %)	21,32	19,21
Quote hartes Kernkapital (in %)	21,32	19,21

Zusammenfassung

Im Wesentlichen wird die Geschäftsentwicklung von MLP durch finanzwirtschaftliche Risiken, Operationelle Risiken, Reputations- und Allgemeine Geschäftsrisiken beeinflusst. Durch unser Risikomanagementsystem stellen wir die Identifizierung, Beurteilung, Steuerung sowie Überwachung und Kommunikation unserer wesentlichen Risiken in der laufenden und zukünftigen Entwicklung sicher. Die gelieferten Informationen haben ausnahmslos die zeitnahe Einleitung und Priorisierung von Risikomanagementmaßnahmen gewährleistet.

Sowohl die MLP FHG insgesamt als auch die Segmente haben sich im Jahr 2020 stets im Rahmen ihrer Risikotragfähigkeit bewegt.

Unser Business Continuity Management sichert auch bei möglichen Störungen einen geregelten Geschäftsbetrieb. Über unsere Risikoüberwachungs- und -steuerungssysteme und die konsequente Ausrichtung unseres Geschäftsmodells an der Risikotragfähigkeit können wir gewährleisten, dass die im Rahmen unserer Geschäftstätigkeit eingegangenen Risiken mit entsprechenden Risikokapitalien unterlegt sind.

Das Risikomanagementsystem wird insbesondere hinsichtlich der Entwicklung des Volumens und der Komplexität unseres Geschäftes ständig weiterentwickelt. Die Wirksamkeit unseres Risikomanagements und dessen aufsichtsrechtliche Umsetzung werden auch durch externe Prüfer und durch die Interne Revision turnusmäßig überprüft.

Die dargestellten Risiken und solche, die uns noch nicht bekannt sind oder bis zum jetzigen Zeitpunkt als unwesentlich eingeschätzt wurden, könnten einen negativen Einfluss auf unsere im Ausblick abgegebenen Prognosen haben.

Bestandsgefährdende Risiken sind derzeit nicht zu erkennen und auch für das kommende Jahr erwarten wir keine negative Entwicklung. Nach dem Bilanzstichtag ergaben sich keine nennenswerten Risiken, die einen wesentlichen Einfluss auf den Fortbestand der MLP FHG haben könnten.